020-2021年，医药行业一方面在疫情影响下逆势增长，同时，也在带量采购政策影响下放缓了增速。从药品到器械，从化学药到生物药，从低值耗材到高值耗材，每一轮带量采购所带来的降价幅度给医药企业带来了多重压力。首当其冲的是业务收入，继而是各种成本的平衡与取舍。在政策鼓励创新、降低成本的大基调下，内外资医药营销、医药研发、医疗器械等不同类型的医疗健康组织，都在经历着业务、组织和人才的转型与探索。作为人力资源管理人员，如何承接转型期多变、不确定的业务形态，升级组织能力，成为大家共同关注的话题。

怡安基于2021年医药行业人力资本调研，总结市场现状与特点，并从中洞察人才与组织升级五大趋势：外企人才壁垒弱化、营销队伍精兵化、渠道拓展多元化、交互模式数字化、强兵干将创新化。

一外企人才壁垒弱化

从2020年4月到2021年3月行业整体人才流动趋势来看，外资医药行业主动离职率达到16.6%，被动离职率为7.0%，而这组数字在2021年上半年则达到了13.8%和5.4%，预计全年将再创新高，行业人才进入“洗牌”状态。那么，人才都去了哪里呢？

一方面，在带量采购的影响下，外资医药人员编制大多数处于冻结状态，2021年相比2020年实际人员数量呈现下降趋势；另一方面，近几年在资本和政策的鼎力支持下，越来越多的新兴本土企业崭露头角，快速发展的业务带来了巨大的人才需求。怡安数据显示，2021年已经商业化的本土生物制药企业人员增长率平均为45.2%，销售、市场营销、医学事务、市场准入等更是超过了80%。

在这样的供需差异下，越来越多的人选择本土企业作为求职新方向，怡安数据显示，2017年15%的外资人才选择流向本土企业，而这一数字在2020年翻倍达到了30%。随着越来越多的本土企业商业化，我们预计2021年全年将会有更多的人才流向本土企业。

医疗器械行业也显示了类似的人才流动和供需趋势，2020年4月到2021年4月主动离职率12.7%，被动离职率4.5%，保持稳定上升。其中本土器械企业人才流动频繁，主动离职率达到14.6%，超过了外资器械企业的12.1%，但同时本土的实际人员增长率超过了26%，远高于外资人员增长率。

那本土企业相较外资企业，人才管理上有什么样的特点呢？我们以内外资药企为例，从薪酬管理和职业发展两个方面来看。
在薪酬增长预算上，外资医药2021年不含晋升调薪率为6.1%，本土商业化生物药企则为8.9%，超过外资2.8%，高投入、高增长的薪酬可能是吸引人才的一大因素。从结果上来看，本土生物药企的薪酬水平也展现了很大的吸引力，除早期研究外，临床、注册、销售、市场营销等重点岗位，均超过外企6%-28%不等。

在职业发展上，以销售团队为例，由于本土药企商业化尚处于早期，相对更多布局销售中层管理人员，而这些人才来源则定位外资药企的高级代表和一线经理，因此也会看到高代和一线经理更容易成为外企流失重灾区。在业务快速发展过程中，更多管理岗位裂变出来，年轻人才在本土企业获得更多的职业晋升机会。怡安数据显示，和外企相比，本土企业的代表和地区经理分别年轻一岁，而大区经理和总监则分别年轻了三岁，更年轻、更有冲劲的高潜力人才，在本土企业获得了更快的职业晋升和发展。

二营销队伍精兵化

在带量采购的影响下，产品线优化、人员调整成为了很多组织的必然趋势，2020-2021年外资药企的实际销售人数减少了4%。如果往后多看几年，销售人员的数量会继续减少吗？销售人才的背景还和以前一样吗？生产力会发生变化吗？本土企业的趋势呢？
怡安通过多年大数据追踪，回看2013-2021年外资药企销售代表的人数、平均年龄和生产力，推测未来3-4年的趋势。从数据趋势来看，销售代表的人数逐渐减少，年龄逐渐增加，生产力逐渐提高。未来在政策的持续影响下，成熟产品的推广和销量由政府政策决定，而企业更多承担新产品的推广，向医生传递新的产品信息和医学理念，人数减少的同时，能力更加复合化。

销售队伍在缩编，但专业化团队人数在逐步增加。以KA为例，2020年领先外资药企的KA实际人数增加13%，2021年在此基础上继续增加11%。

伴随着KA人数的增加，他们的工作方式也在发生变化。过往可能以区域专家市场活动的方式，邀请各级医院的管理人员、相关政府代表讨论公立医院改革、绩效等问题，但不同等级、不同地区的医院管理人员都在会上探讨同样的话题，针对性不强。现在随着DRG（疾病诊断相关分组）的试点实施，各家医院都需要结合当地病人现状、政策引导和要求，探索出自己的高效运营方案，从药企的角度来说，KA需要用更多医院运营的专业知识和医院管理人员对话，成为“院长顾问”，实实在在替他们解决问题。

本土企业的趋势和外资药企一致，在鼓励真创新的大背景下，研发从“仿创结合”向“创仿结合”升级，营销队伍也更侧重创新药的推广。组织方面，可能演变成由肿瘤等创新药事业部、仿制药综合事业部构成，将创新药定位未来产品组合的重心；人才方面，创新事业部的一线代表仍然以校招内部培养为主，而一线经理则可能来自专业化的外资药企，来逐步完成创新药人才的专业化升级。

三渠道拓展多元化

院内渠道受政策影响市场空间逐步减小，零售线下药房、线上电商等院外渠道成为业务拓展新方向。

从组织和机制来看，做好院外渠道，我们看到市场有三大具体操作。

第一，通过销售激励考核等管理手段将处方和病人引流到院外。院内、院外渠道医保支付的差异化，带来了两个渠道难以协同的挑战。在代表个体层面，当病人和处方数量稳定的前提下，引流会影响自己院内的销量，院内外是利益冲突方。而站在企业层面，院内销量下行是不可避免的趋势，只有尽快打开院外市场才能赢得新渠道的一席之地。因此，只有通过刚性KPI考核才能将这个壁垒打破，驱动销售个体层面的行为转变，例如：绑定院外药房，实施双向销量计算和考核，促进院内外渠道的协同；通过定制化二维码，将院内患者引流至线上电商平台。三方联动，共同促进院外渠道业务发展。

第二，通过总部和区域连锁管理打开院外渠道的市场。无论是通过经销商，还是组建自己的零售KA管理团队，企业都在逐步深入零售市场。

第三，通过一线零售代表管理终端门店，提高终端影响力。总部和区域连锁管理打开了渠道，而终端销量的扩大需要依赖每一家独立门店的推广，包括药师教育、药品陈列、市场活动执行等，终端影响力决定了实际销量和市场份额。因此，从总部连锁管理，到区域连锁管理，到门店零售代表，层层渗透零售市场，并在KPI考核上层层绑定。

从人才方面来看，和医院渠道相比，零售渠道业务的差异化，也带来了人才能力要求的差异化。以销售和市场营销为例，医院销售强调懂产品、懂医学，重视个人独立作战，零售销售强调懂渠道、懂消费者，重视和渠道/门店的共赢；医院市场营销强调懂产品、懂医生，从产品维度看策略规划，零售市场营销强调懂渠道、懂消费者，从渠道维度看策略规划。从院内走向院外，人才来源也更加多元，包括传统医药、营养品、消费品等行业，但面对医药零售这个新业务，大家都需要转型和升级。传统医药行业人才需要加强对渠道和消费者的洞察、对终端生意模式的探索，而营养品、消费品行业来的人才，则需要在短期内适应医药行业的合规环境，并学习医药相关的专业产品知识。不同行业人才的碰撞，给医药零售人才发展带来了更多可能性。

四交互模式数字化

由于产品特性，医药行业的数字化转型更多是交互模式的数字化。

数字化转型1.0是将线下行为搬上了线上，在自建或合作三方平台上发生企业和医生之间的互动，包括日常拜访、线上会议、数字化教育等，而数字化转型2.0则实现了以大数据和人工智能为基础的“千人千面”，在渠道、内容、互动频率等方面为销售提供定制化推荐，例如：符合医生近期需求的学术活动推荐、相关研究和文章推送等，总结来说，就是在合适的时间、通过合适的方式、向合适的客户、传递合适的内容，提高业务效率。数字化转型1.0和2.0都是基于企业和医生之间的互动，而领先公司已经开始布局医患互动、患患互动，例如，以独家代理和合作的方式，通过每个代表和医生的互动推广，将现有医患关系搬上平台，打造专科医生品牌，建立医患互动私域流量池；以投资入股的方式，合作三方保险平台，深度绑定患者关系，提供诊疗一体化服务。

多种数字化转型体系背后，是组织和人才的数字化。越来越多的企业开始组建独立的数字化团队，平行于各大事业部，直接向中国区总经理汇报。团队分工主要分为三大类：对内数字化、对外数字化、数字化COE。对内数字化解决的是企业内部职能数字化转型需求的实现，这部分人才拥有数字化项目执行和沟通经验，多来源于数字化进程更快的其他行业；另外，负责内部多维度运营大数据整合分析，产出业务洞察，这部分人才多转自医药传统数据分析。对外数字化解决的是和医生互动，包括互动方式、内容、平台，数字化营销人才多转自医药传统营销，平台架构工程师则更多来自互联网、消费品、银行、咨询等行业。数字化COE是为公司数字化转型服务的内容专家角色，包括敏捷教练、数字化业务伙伴、数字化战略等，为转型保驾护航。这些角色既可以从传统医药行业现有人才转型，也可以从外部互联网等行业直接招聘。怡安调研发现，内部人才转化率越高，数字化组织离职率越低。

五强兵干将创新化

2021年7月2日，国家药品审评中心发布《以临床价值为导向的抗肿瘤药物临床研发指导原则（征求意见稿）》，指出：“新药研发应以为患者提供更优的治疗选择为最高目标，当选择非最优的治疗作为对照时，即使临床试验达到预设研究目标，也无法说明试验药物可满足临床中患者的实际需要，或无法证明该药物对患者的价值。”新政发布，意味着不断重复现有方案的“伪创新”将成为过去，中国医药研发行业将在持续的“真创新”中完成产业升级，从数量领先到质量领先，开发出更多高质量的first-in-class药物。

医药研发产业升级的同时，研发组织也在升级。从初创型几十人的研发组织，走向研产销全产业链几千人的医药企业，中国生物医药完成了一轮又一轮的组织升级。如果站在现在，看领先创新生物医药企业和其他企业在人才管理上的差异，我们会发现领先创新组织呈现高薪酬、高差异、高学历、更年轻、更长远、更高效的特点。

从薪酬上来看，领先企业在研发各关键职能上的薪酬水平高出6%-20%，绩效和奖金分配差异度更大，资源向高绩效人员的倾斜程度更大。更高的薪酬水平，更大的薪酬分配差异，让领先组织在人才吸引和保留上掌握主动权。

从人才上来看，领先企业的博士人才占比更高，年轻人才占比更高，相比其他企业更注重基层员工培养，人才规划更长远，且组织中独立贡献者占比更多，更高效。年轻的高学历科研骨干，成为领先企业在创新领域的人才基础。